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麦肯锡，埃森哲的人到中小企业，帮助大吗？

感谢悟空君的邀请。我曾经在麦肯锡和埃森哲公司都工作了3、4年时间，对这个话题的确有一些深刻的思考，毕竟，我们做顾问的，长年累月在外奔跑，把客户当家，对家庭、对家人几乎照顾不到，而且随着年龄的增长，越来越感受到精力上的困扰，因此，今天分享这个回答，算是对自己、也是对同行的一种抛砖引玉式的反思吧。今天分享思路是这样的，我们先简单分享一下顾问的费用水平，从而告诉大家正是因为顾问的费用水平偏高，因而对顾问的能力和素质要求也会很高，接着我们分享了这些大牌公司的咨询顾问加入新公司后，会给新公司带来哪些方面的变化，最后分享了顾问们跨入新领域后，需要快速建立和完善自己知识体系，从而实现成功转型。

埃森哲公司的顾问费用水平员工体系：A（分析师）、C（顾问）、SC（高级顾问）、M（经理）、MD（高级经理）、P（合伙人）。工资收入：A（9000起步）、C（1.5万~2.6万）、SC（2.4万~3.5万）、M（3.3万~5万）。福利：以全额工资为基数缴纳5险1金，门诊费用几乎全额报销。差补：每天200，每月5000左右。

费用：两周Flyback一次，每月4张机票，酒店每晚300以上，日常打车包括来回机场的打车费用全额报销。所以，一个刚入职的A，成本包括9000（工资） 5000（差补） 4000（机票） 6000（酒店） 2000（打车）= 26000元。也就是说，一个刚毕业的大学生，每月的费用至少2.6万，这里面还不包括5险1金等费用。

另外，在埃森哲，除国家法定假日外，每年有12天带薪休假，每个月有一天带薪病假，每工作40小时候可以补休0.5小时，一年下来，带薪休假达到30天（国家法定假日除外）。当然，这么高的福利和成本，能通过校招进到这些公司的人，几乎都是留学硕士、国内知名大学的硕士，无论是智商和情商都可称得上是人中龙凤，那么，咨询公司一般会看重员工的哪些方面或技能呢？埃森哲公司一般看重员工什么（1）快速学习能力，这些咨询公司，有大量的方法论，入职后就会铺天盖地的培训，大部分基于网络培训，而且还要考试，考试时没有答案，只有最后的分数，分数打不到80分，要再次学习，你根本不知道哪个题做错了，通过这种学习，几乎每个课程都要完全掌握才可能通过，我曾经一个季度被要求学习60小时，差不多把周末用上了才全部通过考试。

（2）逻辑思维能力，咨询顾问需要经常面对不同行业的客户，而客户的差异性比较大，比如制造业客户和快销品客户的需求就可能完全不一样，他们的沟通模式、思考问题的方式也都不一样，因此，咨询顾问的基础能力就是逻辑思维，能够通过提问获取客户需求，能够利用逻辑树等工具逻辑严谨的分析问题所在，能够采用MECE（相互独立完全穷尽，也就是不重叠、不冲突、不遗漏）法则找出问题的关键因素。

图1、麦肯锡主要方法论之一：金字塔原理（3）综合咨询能力，咨询公司不鼓励员工只专注于某个特定领域或特定技能，因为这样的话项目的交付质量会不稳定，对新市场、新领域的适应能力会比较差，而且人员综合能力差会导致一个项目需要配置很多的专业人员，从而导致项目成本过高，因此，掌握太专业、太小众技能的人，咨询公司喜欢把他们当Freelance（自由顾问）来对待，需要时，从他们的人力资源库中找到适合的Freelance，快速完成交付，然后就让Freelance走人。

综上，正是因为顾问们具有“快速学习的能力、逻辑思维能力、综合咨询能力”，这些大牌咨询公司的顾问到中小企业就职，一定程度上对中小企业的能力提升和业务开拓，都应该会有很大的帮助：（1）他们会带来整套的方法论：思想、流程、方法、工具咨询公司的方法论，核心思路就是“思想、流程、方法、工具”，因此，咨询顾问的加入，会给企业带来整套的管理流程，相关的方法和工具，并通过工作中不断的磨合，将管理思想融入到团队，比如企业指标体系建设、流程体系建设、作业标准化建设等，再比如汇报过程中的金字塔原理、沟通过程的SCQA故事模型等。

这些方法论，在引入中小企业后，会给企业的标准化、规范化运作提供重要的模板和工具，比如我见过一个监理公司，在顾问完成咨询项目后直接留在了该公司，并通过该顾问将咨询公司整套项目管理规范带了过去，在后续的监理项目中，不仅流程更加规范，模板也更加健全，他们的很多模板，直接被客户和监理项目当做统一的工具和规范来使用，避免了监理公司与被监理项目组之间的监督与被监督的矛盾。

（2）他们会带给新公司先规划、后实施的思想中小企业比较喜欢追求效率，喜欢有事情先干了再说，这样做有优势，但劣势也比较明显，那就是往往后期乏力、缺乏长期的规划和预见性，这也可能是很多小企业做不大的原因之一。图2 咨询顾问解决问题的思路比如有些软件工程项目，中小企业喜欢有需求就马上做，没有先做IT规划的思想，没有从架构层、应用层、数据层进行总体规划，更谈不上IT治理了，这样做的问题很快就爆发出来了，需求不断变更、需求之间相互冲突、系统架构无法满足新业务需求，到了后期，推翻重建又不舍得，在老架构下做开发，又因为系统架构的缺陷，无法做到系统稳定可靠，这种进退两难的困境。

如果事先进行了整体规划，功能需求划分清楚、新技术新平台有充分的研究，系统的底座和边界就会很清晰，数据的存储和访问就会比较可靠。再加上已经考虑到了IT运维和治理层面的需求，可能会采用到DevOps的技术，这样，对新需求的适应能力就会强大的多。所以，凡事先规划再动手，这是咨询顾问最喜欢也是最有效的管理思想。

（3）咨询顾问到中小企业后的困境这些大牌咨询公司到中小企业后，也并非一帆风顺，往往会面临很大的挑战：知识管理。在咨询公司，顾问们往往很容易获得海量的公司内部项目案例资源的支持，尤其是KX这样的知识管理工具，整个知识库上，凝聚了成千上万顾问的心血。图3、方法论之金字塔与SCQA故事模型很多新入职的同事，几乎时时刻刻都在通过KX收集、下载方法论，下载大量的资源库，下载大量的素材库，在这里，他们每天都可以获得别人的知识输出。

而到了中小企业后，我们往往要成为那个知识输出的人，没有人再为他们提供知识分享，相反，同事们都在等着他的知识分享，所以，这时候他们就需要快速整理自己的知识体系，并通过转授进一步丰富和完善自己的知识体系，同时建立新团队的知识体系。在这点上，我深有体会，之前我在麦肯锡公司时，公司的很多方法论，比如麦肯锡方法、金字塔原理、七步成诗法都有很多专家，就如周星驰的那句“失去了才觉得可惜”，我到了新公司后，才真正体会到这些方法论的价值，因此我也才在最近几个月重读了麦肯锡的一系列书籍，整理了一些自己的心得笔记和方法论的关键步骤。